Por que 80% dos CEOs não confiam nos diretores de marketing?

Uma pesquisa publicada na revista Harvard Business Review (edição de novembro de 2017) aborda a alta rotatividade dos CMOs (Chief Marketing Officer) e acrescenta estarem os presidentes das companhias com baixa confiança ou insatisfeitos com seus profissionais de marketing.

 

A pesquisa apontou que mais de 40% desses profissionais ficam em suas cadeiras até dois anos, e 57% até três anos.

 

Distintas descrições para o mesmo cargo aparecem e podem significar um dos problemas pela não clareza das missões, das responsabilidades e consequentemente com a ausência de métricas ajustadas a uma avaliação meritocrática.

 

Apenas 23% das descrições do cargo encontrados no estudo posicionam ter o diretor de marketing responsabilidade pelo P&L (Profit and Loss Statement) é o demonstrativo de lucros e perdas de uma empresa e traz suas receitas, custos e despesas), na amplitude total da organização. Adiciona preparar estratégia, supervisão de vendas, inovação, design, distribuição, pricing e comunicação.

 

46% dos textos colocam responsabilidade pela comercialização, realizando isso através da comunicação de marketing, publicidade, conteúdo digital, mídias sociais, promoção e eventos; 31% tem uma descrição com foco na responsabilidade pela estratégia. Deve criar uma estratégia de crescimento responsável pela inovação, insight e avaliação de clientes, com design do produto.

 

O estudo conclui também que os dirigentes de marketing “não têm autoridade suficiente para fazer o que deles é esperado“. Os pesquisadores Kimberly A. Whitler (ex-CEO e hoje professora da Darden School of Business da University of Virginia) e Neil Morgan (professor de marketing da Indiana University), ao estudarem profundamente o assunto têm hoje uma fortíssima crença de que o grande drama que envolve a categoria dos profissionais de marketing nos Estados Unidos está no “modelo falho da função“.

 

Identificaram também não existir já resposta clara para uma pergunta: “O que faz um CMO?“

Existe ainda uma grande incompatibilidade de expectativas entre os candidatos não alinhados com as responsabilidades e métricas de desempenho. Seria como se num time de futebol contratasse um comandante de ataque e também esperássemos que fosse um goleiro, ou melhor, um “coringa“ para todas as posições.

As recomendações dos pesquisadores cobrem quatro procedimentos críticos para o sucesso:

1º: defina a função;

2º: alinhe responsabilidades com o escopo da função;

3°: alinhe métricas com expectativas;

4º: procure candidatos com o perfil correto.

Pensar profundamente antes de contratar faz parte do segredo do sucesso. Isso vale também para o candidato. Neste estudo, os autores adicionam outras poucas regras essenciais:

Que resultados você espera desse diretor de marketing dentro das realidades atuais enfrentadas pela empresa?

Que responsabilidade funcional é necessária para assimilar essa visão a respeito da função?

Como medir o sucesso?

Que habilidades e experiências são exigidas?

 

Como estaria essa questão no Brasil?

Estariam os nossos presidentes, diretores executivos, CEOs em qual grau de proporção satisfeitos, insatisfeitos ou sem “nada a declarar“ sobre essa questão?

E mais: qual a visão dos pares, o CIO, o CFO, CSO (sustentabilidade), o industrial, a área legal e compliance? Qual a opinião dos clientes B2B, principalmente, sentindo os impactos das decisões mercadológicas tomadas pela organização? O que pensam os veículos de comunicação, os jornalistas, e os stakeholders mais próximos com capacidade de oferecer opiniões sobre este complexo de marketing?

 

Talvez, um ingrediente não avaliado pelos pesquisadores deste estudo possa estar na competência necessária para liderar angulações tão subjetivas como marketing enfrenta, adicionando um talento corajoso, ousado e quem sabe, hoje em dia mais fundamental do que nunca: saber vender para dentro primeiro o que a empresa precisará vender para fora. E claro, romper uma expressão clássica nas escolas de marketing, a de que “existimos para atender necessidades e desejos de clientes“.

 

Isso foi passado, se é que algum dia foi. Não existimos para atender, existimos para inspirar e revelar aos clientes e consumidores o que eles não sabem que poderiam ter, e ao descobrir, se desmanchem em comoções.

 

 

Prof. Dr. José Luiz Tejon

Sócio diretor da Biomarketing

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